Pour la troisième année consécutive, CSC réalise en partenariat avec Challenges et TNS Sofres, un baromètre des tendances et des perspectives des directions marketing, commercial, distribution et relation client auprès d’un échantillon de grandes entreprises européennes (taille supérieure à 500 salariés) européennes.



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        Dans le cadre de cette nouvelle édition, CSC met en lumière la nécessité de faire converger « on et off-line » au service d'une expérience client "globale" et réellement différenciante, obligeant les leaders à repenser le rôle que peut et doit jouer chaque canal dans le mix d'interactions.

UNE EVOLUTION MAL MAITRISEE DES COMPORTEMENTS CLIENTS, TANT PARTICULIERS QUE PROFESSIONNELS
Dans un environnement financier, économique et social qui s'est encore dégradé en 2012, les entreprises doivent faire face à de nouveaux défis afin de préserver leur marge, conserver leur clientèle et se différencier de leurs concurrents : innover en matière de produits et services ne suffit plus lorsque la croissance stagne et que les plans de rigueur s'enchaînent avec une visibilité de plus en plus court termiste, tant en termes d'attentes des marchés financiers (recherche de rentabilité) que de rentrées de commandes (allongement des cycles de vente et difficulté à générer des flux d'achats lissés dans le temps).

Les clients, qu'ils soient particuliers ou professionnels, constatent une baisse de leur pouvoir d'achat pour les uns, de leurs capacités d'investissement pour les autres, et intègrent plus que jamais la valeur "prix" dans leur décision d'achat, entraînant dès lors l'ensemble de l'économie dans une spirale peu vertueuse.

Au-delà de ces évolutions des comportements d'achat directement liées au contexte économique morose, nous constatons que les clients sont soumis à différents types de phénomènes exogènes qui modèlent fondamentalement et de manière durable leurs comportements et trajectoires de consommation :

·        Une multiplication d'offres de produits et services : face aux offres "low cost", aux offres de rétention ou de win-back, aux offres réservées à tel ou tel segment, aux ventes privées…, les clients perdent leurs repères et les marques se trouvent prises à leur propre piège en transformant une "technique" marketing volontairement foisonnante en un phénomène social de consommation mal maîtrisé ;
·        Une très forte appétence pour les nouveaux moyens d'entrer en relation avec les marques, conséquence directe des stratégies multi-canales sur lesquelles celles-ci ont très fortement investi au cours des dernières années : la plus forte intégration et la mise à disposition d'une meilleure fluidité entre les canaux (réseau physique, centres d'appels et Internet principalement) se traduisent par une surconsommation d'interactions, souvent coûteuses et pas toujours rentables ni efficaces, avec un défaut de maîtrise de la part des entreprises ;
·         Conséquences des avancées technologiques récentes (taux de pénétration et d'usage croissant des smartphones et autres tablettes, digitalisation de la communication...), le développement de comportements omni-canaux : les nouveaux "devices" favorisent la mobilité en la rendant accessible au plus grand nombre avec des coûts régulièrement en baisse, et génèrent de très fortes attentes en termes d'instantanéité et d'immédiateté. Que ce soit pour rechercher de l'information, pour obtenir des réponses à des demandes précises ou pour réaliser des transactions, les clients, tant particuliers que professionnels, n'ont plus le temps d'attendre. Deux conséquences selon CSC :

-        D'une part, ces tendances, poussées par les fournisseurs de technologies mobiles et les opérateurs télécoms qui améliorent en permanence l'ergonomie et la fluidité de la navigation proposées sur ces "devices", les rendent dès lors encore plus simples d'utilisation et génèrent mécaniquement des attentes quant à une plus grande instantanéité de réponse de la part des marques, bousculant ainsi leurs organisations centrées client, au plan notamment de la disponibilité et de l'interopérabilité des canaux d'interaction ;

-        D'autre part, cette fluidité et cette simplicité accrues complexifient encore plus le "closing" d'une vente, que ce soit sur un site Internet, en magasin ou sur un site client par exemple, en offrant aux acheteurs potentiels d'innombrables possibilités de chercher mieux et moins cher ailleurs… sans forcément acheter au final ; paradoxalement, la simplicité peut être source d'une frénésie de "zapping" permanent, contreproductive au plan commercial.

En 2013, nous constatons également une rupture des comportements traditionnels de recherche d'information et d'achat. La situation de mobilité ne constitue plus un frein à l'acte consumériste, voire favorise même le "multi-tâches". C'est, selon CSC, la fin de l'unité de temps, de lieu et d'action pour des consommateurs qui peuvent tout à la fois s'informer et acheter, où qu'ils soient et à toute heure.

Enfin, dernier constat quant à ces évolutions consuméristes : une plus grande "intelligence" des consommateurs dans leur relation à la marque, et ce même si l'engouement pour les médias sociaux semble marquer le pas (stabilisation du cycle "hype"). Des consommateurs mieux informés (qu'ils soient professionnels ou particuliers), attendant plus de responsabilité et de respect de la part des marques et une meilleure exploitation des informations communiquées, pour être traités de manière effectivement individualisée, sans redondance.

En synthèse, des offres foisonnantes, des stratégies multi-canales qui offrent trop d'alternatives non commerciales aux clients, des clients plus mobiles, mieux informés mais moins enclin à dépenser, et pour lesquels la frontière entre sphère professionnelle et privée est plus ténue. Parce que les nouveaux canaux ne se substituent pas aux anciens mais les complètent différemment de ce que les entreprises ont connu jusqu'alors, il convient de s'interroger sur la place de chaque canal dans un couple [comportement client / richesse d'offre] en total bouleversement. Et ce afin de faire converger maîtrise des coûts, excellence de l'expérience client, limitation des "portes de sortie" pour les clients et adhésion au modèle et valeurs de marque.

UNE MODELISATION TROP LINEAIRE DES SEGMENTS (B TO B) ET PARCOURS CLIENT (B TO C)
Que ce soit en environnement B to C ou B to B, les entreprises ont fortement investi au cours des dernières années pour mettre en place des dispositifs muti-canaux censés répondre aux attentes de leurs clients, notamment en recherche d'autonomie, de cohérence et d'immédiateté.

Dans un premier temps, les approches multi-canales ont visé à mettre à disposition des prospects et clients une série de dispositifs d'interactions leur permettant d'adresser l'ensemble des étapes de leurs parcours selon leurs besoins. Ce temps correspondait au développement d'Internet dans les années 2000 et a souvent conduit à une juxtaposition de dispositifs souvent insuffisamment cohérents entre eux, à commencer par le silo Internet qui s'est traditionnellement (hormis pour les pure players) construit à côté des canaux existants (forces de vente, réseaux physiques, centres de relation client).

Les années 2010 ont vu l'émergence de vastes programmes de transformation des dispositifs multi-canaux existants afin de développer le cross-canal. Investissements considérés comme prioritaires au cours des deux dernières années par 28% des entreprises interrogées (vs. 19% en 2012), ces dispositifs sont caractérisés par :
·        Une décorrélation des dispositifs de front et de mid/back-office afin d'assurer une plus grande fluidité des interactions, indépendamment de la manière dont les offres sont effectivement produites et délivrées ;
·        Une interopérabilité des processus clients permettant d'assurer la fluidité de l'ensemble des interactions, et ce quel que soit le canal (sachant que 55% des interviewés considèrent que des investissements majeurs restent à mener dans ce domaine) ;
·        Une capacité d'interrompre une interaction (par exemple, l'élaboration d'un devis) et de la reprendre sur le même canal ou un autre, en récupérant l'ensemble des informations déjà communiquées ;
·        Enfin, une tendance à mieux exploiter en temps réel les informations collectées afin d'adapter chaque élément du mix en fonction des données recueillies sur chaque client.

Face à ces évolutions des comportements et des usages, conséquence directe de cette sur-sollicitation des clients par les marques, charge à elles de les déceler, de les interpréter et d'y répondre valablement. Comme l'illustre le Baromètre Intimité Client 2013, même si 34% des entreprises interrogées (-7 points vs. 2012) valorise l'Intimité Client comme un axe stratégique majeur de différenciation, elles sont 46% (+13 points vs. 2012) à considérer l'Excellence des Opérations comme prioritaire. Contrairement à 2012, ce n'est plus tant la qualité des offres qui demeure importante, mais la capacité à exceller au plan des interactions client, de manière à ré-enchanter l'expérience client en assurant la cohérence opérationnelle et relationnelle de l'ensemble des canaux de contact, à toutes les étapes du parcours client, au service d'une rentabilité accrue sur un nombre peut-être plus limité de clients fidélisés (pour 35% des interviewés, en hausse de 12 points vs. 2012).

FAIRE CONVERGER LE ON ET LE OFF-LINE
La convergence on et off-line est un fait tant dans les comportements des consommateurs que dans les projets d’investissements de 85% de nos interviewés. Cependant, si 48% ont lancé des initiatives sur ce thème, 37% ont encore une réflexion embryonnaire. Or, mieux vaut définir cette convergence que la subir.
Les consommateurs, munis de smartphones et dotés de forfaits désormais illimités, surfent, chattent, postent et twittent, et ce depuis les lieux de vente. De fait, ils ont déjà réalisé eux-mêmes la convergence on et off-line (recherche du prix du produit sur les sites de soldeurs, commentaires sur le produit sur des blogs spécialisés, demandes d’avis aux amis…). Mais, les entreprises peuvent, encore, préempter ce domaine en permettant à leurs clients d’utiliser toutes les ressources technologiques pour à la fois améliorer leur expérience et maintenir le client dans son intention d’achat. Trois thèmes méritent réflexion :

·        Comment introduire la technologie sur le lieu de vente pour les consommateurs de façon à améliorer leur expérience ?
·        Comment améliorer l’efficacité de mes vendeurs grâce aux nouveaux devices, typiquement les tablettes. En effet, celles-ci ne sont pas juste un "gagdet" : elles modifient profondément l’acte de vente ou de conseil en introduisant une nouvelle posture, qui permet d’être plus pertinent dans le discours de vente (en récupérant les informations client, par exemple), de partager l’information avec le client (en effectuant une démonstration où le client est acteur) tout en bénéficiant de la puissance de l’interface (écran tactile multi-touch par exemple) ;
·        Et de façon inverse, comment réinjecter de l’humain dans les canaux à distance ou numérique, en multipliant les expériences de chat, d'espace communautaire, de web call-back ou de prise de rendez-vous magasin / physique depuis le web ?

ASSURER LA CROSS-FERTILISATION DES CANAUX
Le multi-canal est dépassé : vive la cross-fertilisation. Les canaux ne doivent plus seulement être interopérables (même si c'est une priorité des prochaines années pour 23% des interviewés vs. seulement 10% en 2012), ils doivent également se nourrir les uns les autres, de façon à récupérer les clients tentés par une "porte de sortie" et trouver les moyens de les rapatrier ou de les capter s’ils viennent d’ailleurs. Les exemples suivants nous aident à rendre concret notre propos :

·        Le magasin physique ne doit pas être seulement un lieu d’exposition et de vente, il doit être aussi un endroit où les goûts des clients, leur identité, leurs caractéristiques sont captés et utilisés par tous les canaux, voire les partenaires ;
·        Inversement, le site Internet est utilisé comme un créateur de flux vers les magasins physiques. La France le fait, plutôt bien, dans le cas des "drives" dans lequel le client vient prendre son colis qu’il a commandé sur Internet. Il est sans doute nécessaire de dépasser cette mutualisation des flux logistiques en proposant au client des promotions croisées au moment de prendre son colis (par exemple, coupons d’essai de nouveaux produits) ou en bénéficiant du temps d’attente pour lui pousser des offres d’essai sur les nouveaux produits ;
·        Pour ce faire, il est indispensable à la fois de créer des passerelles entre les canaux mais également de renforcer la transmission et l’exploitation de données en temps réel, parfois entre partenaires (par exemple, une marque et un distributeur). Ainsi, l’interopérabilité des parcours perd de son importance au profit de l’interopérabilité de la connaissance et des offres.

Repenser le rôle dévolu à chaque canal
Enfin, il est nécessaire de repenser profondément le rôle de chaque canal. Aujourd’hui, les canaux sont soit enfermés dans un rôle traditionnel (j’achète en boutique, je m’informe via le centre d'appels), soit exploités selon une logique économique (je pousse mes clients à utiliser le self-service sur Internet). Il est temps de dépasser ce modèle pour repositionner le rôle dominant de chaque canal :
·        Le réseau physique doit être ce que les consommateurs veulent qu’il soit, un "showroom", ou un espace "conseil" où le client vient chercher des expertises. Toute la problématique consiste dès lors à trouver les moyens de rentabiliser cet investissement. Pour les marques fortes ou paradoxalement pour les pure players du web, la présence physique leur sert à renforcer l’ancrage de leur entreprise dans l’esprit des consommateurs, voire à renforcer la confiance. Le site physique (que nous n’osons plus appeler magasin, boutique ou agence) devient un investissement publicitaire. Pour les autres, la logique de partenariat, qui permet d’élargir l’offre et de profiter de la connaissance client acquise lors des interactions avec eux, est une piste crédible. Le site physique devient ainsi un prestataire relationnel pour d’autres acteurs : remise de la commande Internet, plate-forme de capitalisation de la connaissance client, point conseil SAV, démonstrateur de nouveautés. Le magasin traditionnel devient un peu tout cela et les distributeurs de demain auront su créer un écosystème en fédérant des marques ;

·        Le site Internet est le nouveau "canal à tout faire", hormis évidemment les contacts physiques ou la recherche de conseils / informations urgentes ou très spécifiques. Le site Internet s’est adapté en s’enrichissant, mais l’expérience client en devient complexe. Il est donc nécessaire de bâtir le site Internet non pas autour de rubriques mais d’"expériences" client qui fédèrent l’intégralité des informations autour d‘une demande plutôt que par thématique. Par exemple : j’arrive sur un site bancaire suite à un clic sur un adword "livret d’épargne" ; je vais fédérer pour cet internaute l’intégralité de mes informations (commerciales, mais également pratiques et SAV) autour de ce produit, plutôt que d’organiser mon site Internet par thème traditionnel : présentation de l’ensemble de mes produits, souscription, après-vente…

·        Le cas du centre d’appels est spécifique. Longtemps considéré comme un centre de coûts, les entreprises commencent à redécouvrir ce canal, sous l’effet de plusieurs phénomènes : d’une part, les consommateurs n’appellent celui-ci que lorsque c’est important, après avoir utilisé toutes les ressources mises à disposition en self-service ou via les réseaux sociaux. D’autre part, la volonté de maîtriser les coûts a conduit les entreprises à délaisser la qualité de ce canal, ce qui possède un impact négatif sur l’expérience client dans son ensemble. Le centre d’appels doit donc ré-enchanter la relation en devenant ce qu’il n’aurait jamais dû cesser d’être : un canal au service des problèmes plus complexes des clients, destinés à les aider pour générer de l’attachement et de la satisfaction, sans garder un regard obsédé vers le chronomètre de la DMT (Durée Moyenne de Traitement).

·        Le mobile et les tablettes (priorité pour 31% des interviewés vs. 21% en 2012). Les entreprises doivent exploiter ces nouveaux terminaux pour ce qu’ils sont : une façon d’interagir avec mon environnement partout (y compris sur le lieu de vente) et n’importe quand. L’objectif des entreprises doit être, selon nous, d’utiliser l’appétence des consommateurs pour la mobilité afin de :
-        Renouveler leur intérêt sur le lieu de vente en leur offrant des moyens d’interaction (code-barre 2D et demain NFC) pour leur permettre d’obtenir des informations ;
-        Les capter en leur proposant des promotions sur le produit qu’ils sont en train de découvrir dans un magasin concurrent (c’est le "demain chez vous" proposé par un leader du e-commerce qui offre la possibilité de scanner le code-barre d’un produit dans un magasin concurrent de l'enseigne) ;
-        Leur proposer, de façon géolocalisée, des promotions ou des offres d’essai lorsqu’ils sont à proximité ;
-        De fluidifier l'échange dans le cadre d'un discours commercial enrichi, et effectivement partagé entre le commercial "terrain" et son client, là où il se trouve.

Ainsi ces nouveaux terminaux mobiles ou nomades deviennent à la fois un moyen d’enrichir l’expérience client sur le lieu de vente ou le site du client, et une nouvelle forme  du "marketing de la dernière chance" lorsqu’ils sont ailleurs.

En synthèse tous les canaux demeurent importants, même s’ils se multiplient, car ils participent tous à l’expérience client. A ce sujet, notons que les consommateurs comparent TOUTES les expériences qu’ils ont vécues et ce sans considération sectorielle. Lorsque Léa changera d’opérateur télécom ou de banque, elle effectuera donc son benchmark avec zapatosclick&mortar.com.
Nos interviewés l’ont bien perçus, qui considèrent que tous les canaux sont (très) importants entre 63% (réseaux sociaux) et 80% (centre d’appels) et ce, tant en B to B qu’en B to C.

L’INTIMITE CLIENT CONVERGENTE, UNE NECESSAIRE TRANSFORMATION DES ENTREPRISES
Si les entreprises veulent répondre à ces nouveaux enjeux, elles doivent déjà abandonner tout regret par rapport au monde pré-convergent. On peut déplorer certaines évolutions récentes du comportement des consommateurs mais le mieux est encore de comprendre celles-ci afin d‘en profiter. Selon nous, les entreprises doivent :

·        Lancer des chantiers permettant de comprendre les attentes fondamentales des clients vis-à-vis de chaque canal et ce sans tabou. De façon extrême, imaginer un magasin où l’on n’achèterait pas, mais qui servirait toutes les autres étapes de la trajectoire de consommation (concept de "flahship"). On parviendrait ainsi à un véritable renversement du rôle traditionnel des principaux canaux ;

·        Aborder les trajectoires client dans leur ensemble pour en faire une expérience cohérente et ce pour tous les canaux potentiellement utilisés et avec l’ensemble des partenaires et prestataires ;

·        Modéliser les parcours client non pas comme un processus linéaire, mais comme un assemblage d’étapes liées de façon lâche avec des "portes d’entrée et de sortie" multiples. La question n’est donc pas tant de construire UN parcours client unique cohérent, mais de réunir l’ensemble des trajectoires pour capter, traiter et retenir les clients, et ce de façon cohérente avec les partenaires et les prestataires associés à chacune des étapes (livraison, SAV…) ;

·        Concevoir et mettre en œuvre les partenariats pertinents qui permettront de mieux canaliser l’ensemble des trajectoires de consommation et de profiter de la connaissance client mutualisée. Nous préconisons d’explorer les partenariats entre marques et distributeurs, mais également entre sites d’e-commerce et chaînes de magasin "en dur", ou entre commerçants proposant des univers de consommation proches en termes de cibles. Notons que cette problématique est considérée comme cruciale par les interviewés puisque 32% d’entre eux considèrent l’intégration des partenaires comme le principal frein au développement de l’Intimité Client (item classé n°1) ;

·        Se mettre en situation de recueillir et d’exploiter en temps réel toutes les informations captées sur les clients, et les mettre à disposition de l’ensemble des canaux et des partenaires. Fort heureusement, les technologies d’aujourd’hui permettent d’effectuer cela rapidement, sans investissement lourd, en s’adaptant aux besoins de chaque entreprise :

-        Le Cloud permet de dimensionner exactement la capacité requise au besoin précis, et ce de façon instantanée ;

-        Le Big Data permet à n’importe quelle entreprise d’accéder à une puissance de calcul et à une finesse d’analyse, y compris sur des données non structurées, dont elle pouvait seulement rêver il y a encore 2 ans. D’ailleurs, 53% de nos interviewés reconnaissent avoir un projet dans ce domaine ;

-        Les moteurs d’offres en temps réel permettent d’identifier les stratégies commerciales les plus adaptées en fonction du contexte et du profil du client. Notons que cette thématique d’exploitation en temps réel des données est perçue comme majeure par nos interviewés : 60% des interviewés citent le temps réel (à des fins marketing ou pour corriger des dysfonctionnements de processus) comme l’un des principaux usages des données client.

Au final, une nécessaire transformation du modèle opérationnel des entreprises, dans lequel processus marketing, commerciaux et de distribution, systèmes d'information, organisation et culture convergent collectivement au service de ces nouvelles trajectoires de consommation, de la satisfaction consumériste de ces nouveaux clients, tant en B to C qu'en B to B.

Méthodologie
Le « Baromètre Intimité Client » est une étude annuelle réalisée en partenariat avec Challenges et l’institut de sondage TNS Sofres. Cette 3ème édition est basée sur une analyse quantitative des tendances et des perspectives des directeurs marketing, commercial, distribution et relation client auprès d’un échantillon de grandes entreprises européennes (taille supérieure à 500 salariés).
En collaboration avec TNS Sofres selon la méthode CAWI (Computer-Assisted Web Interviewing), ces dirigeants ont été interrogés sur la position, les préoccupations, les performances et les perspectives des fonctions marketing, commerciale, distribution et relation client
Cette enquête a été menée en décembre 2012 par TNS Sofres dans six pays européens (France, Allemagne, Royaume-Uni, Italie, Espagne et Belgique), auprès de 102 directeurs et responsables marketing, commercial, distribution et relation client d’entreprises européennes (sans objectifs détaillés en termes de secteur d’activité) comprenant un effectif salarié minimum de 500 personnes. In fine, un redressement de l’échantillon a été effectué afin d’assurer sa représentativité par rapport à la population des entreprises européennes des secteurs d’activité cibles. Etude complète disponible sur www.csc.fr

A propos de CSC
CSC est un des leaders mondiaux dans la mise en œuvre de solutions et de services basés sur les technologies de l’information. Son siège social est situé à Falls Church (Virginie), aux Etats-Unis. Avec près de 95 000 employés, CSC a réalisé un chiffre d’affaires de 15,7 milliards de dollars (au 28 septembre 2012).
Site internet : www.csc.fr
Réseaux sociaux : csc.fr/facebook  l  csc.fr/flickr  l  csc.fr/google+  l  csc.fr/youtube

CSC à l’écoute des tendances
Dans le cadre de son programme I.D.E.A.S (Inspiration, Debate, Executive, Annual Surveys), CSC réalise tous les ans plusieurs baromètres pour analyser à l’échelle européenne ou mondiale les tendances et les perspectives des fonctions stratégiques de l’entreprise (ressources humaines, marketing, finance, informatique, achats).
Ces études, réalisées avec le soutien d’instituts de sondage, interrogent pour chacune de ces éditions une centaine de dirigeants des plus grandes entreprises et administrations publiques. Révélés lors d’événements de prestige, organisés dans plusieurs villes (Paris, Madrid, Barcelone, Milan, Brusselles, Lisbonne, Washington…), les résultats de ces études sont également relayés par des partenaires médias (Les Échos, 01 Informatique, Challenges, L’Expansion, Liaisons sociales, Il Sole 24 ORE…) et académiques (universités et grandes écoles).

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