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L'analyse stratégique repose sur l'étude de l'entreprise proprement dite, et non de son cours de bourse. Elle s'appuie sur des éléments plus généraux que l'analyse bilantielle ou financière. L'analyse stratégique, essentielle à une bonne évaluation financière, peut être scindée en plusieurs points, qui sont :


Il est quelquefois utile de se retourner vers le passé d'une entreprise pour mieux comprendre ses stratégies actuelles et futures. Ainsi outre la date de création de l'entreprise, qui peut notamment faciliter l'observation de sa capacité d'adaptation, la façon dont s'est constituée l'entreprise a également son intérêt. Prenons le cas concret d'une entreprise familiale dirigée depuis des décennies par le grand père, le père puis enfin le fils. Elle aura tendance à privilégier une croissance interne qui lui permettra de conserver le pouvoir. Au contraire, une entreprise qui a bâti sa réputation sur des rachats hostiles ne modifiera vraisemblablement pas sa stratégie dans le futur à moins d'un changement majeur dans la structure de pouvoir.


Les moyens humains sont tout aussi importants que la trésorerie dont dispose l'entreprise. Une trésorerie peut se perdre en peu de temps (certains placements en futures ont ainsi fait disparaître la trésorerie de plusieurs multinationales), mais il est rare de perdre toutes les compétences humaines au sein d'une entreprise. En contrepartie, la mise en place d'un personnel compétent sera d'autant plus longue et coûteuse que la technicité des produits conçus sera grande. Il existe deux catégories de personnel :

Les dirigeants : Certains dirigeants peuvent être plus ou moins réputés. On peut notamment citer Michel Bon, l'ancien président de Carrefour et de France Telecom. Ou bien encore Christian Blanc, ancien président d'Air France. Dans ces deux cas, leur "aura" ainsi que leurs capacités à s'entourer de collaborateurs qualifiés leur confèrent un statut particulier. On peut également distinguer un dirigeant-actionnaire familial d'un dirigeant non actionnaire. Le dirigeant-actionnaire familial aura une vision long terme de son travail, alors que le dirigeant non actionnaire risque de n'avoir qu'une vision à court terme de son métier. Il en est de même pour les présidents proches de la retraite qui hésiteront à se lancer dans des projets d'envergure qui risquent de limiter la progression de leurs résultats dans les dernières années de gestion. L'âge du dirigeant peut donc être aussi important que ses capacités de gestion.

Le personnel : cadres, employés, ouvriers. Le personnel d'une entreprise n'est rien de moins que le noyau de compétences de l'entreprise. Un personnel qualifié sera d'autant plus motivé par le travail qui lui sera proposé, et ne cessera d'essayer d'améliorer ses conditions de travail et par là même le produit final. Les dépenses en formation et la procédure d'embauche du personnel devront être étudiées avec attention. En effet, certaines compagnies telles qu'IBM ont suivi une politique d'embauche dites de "clones". Tous les nouveaux employés étaient identiques en termes de formation et de carrière à leurs prédécesseurs. Cette politique d'embauche explique en partie le retard pris par IBM au début des années 90.


La stratégie d'une entreprise doit être mise en relation avec ses moyens financiers. Que penser d'une entreprise qui affirme vouloir se développer par croissance externe, fortement endettée et qui ne dispose d'aucune trésorerie ? Une entreprise doit avoir les moyens de ses ambitions, mais sans surplus. Il est en effet inutile qu'une entreprise dispose de surplus de liquidités qui ne seraient placés que sur des SICAV monétaires. Il est plus coûteux à une entreprise de disposer de fonds non utilisés placés sur des placements à court terme, que d'emprunter afin de financer ses investissements. Il est bien évidemment clair qu'une entreprise surendettée doit envisager d'autres recours que l'endettement (cession d'actifs, accroissement du chiffre d'affaires, augmentation de capital...).


Au même titre que la recherche et le développement, les investissements en immobilisations corporelles sont essentielles. Lorsque vous investissez en biens d'équipements par exemple, fiscalement l'entreprise ne pourra pas déduire la totalité de son investissement la première année. Elle devra en déduire une partie chaque année, la dotation aux amortissements. Si vous constatez une baisse des amortissements, donc mécaniquement une hausse des résultats, il convient de se poser quelques questions. Pourquoi les amortissements diminuent-ils ? Est-ce dû à une obsolescence du matériel ? Dans ce cas l'entreprise risque de subir un recul de sa productivité dans les années à venir. S'il ne s'agit que d'un ralentissement des investissements du à un secteur à maturité, une étude des fonds dégagés par l'activité devra être réalisée.


Au même titre que les clients, l'entreprise doit diversifier ses produits. De nombreuses sociétés par le passé ont mis la clef sous la porte suite à la désaffection de leur clientèle sur leur produit phare. On peut notamment citer les sociétés liées à l'amiante qui du jour au lendemain ont vu leurs activités interdites, ou bien encore les leaders de la règle à calculer qui ont sous-estimé le poids croissant de la calculatrice. Tous ces exemples démontrent qu'une entreprise mono-produit n'aurait pas résisté à ces crises. Au contraire, une entreprise, qui certes serait restée axée sur le métier qu'elle connait le mieux tout en se diversifiant, ne sera pas trop victime d'une énième règlementation qui pourrait condamner son activité.

Mais le nombre n'est pas tout. En effet, un produit naît, vit et meurt. Il a son propre cycle de vie. Ainsi le portefeuille de produits de la société devra être équitablement réparti entre les produits dégageant une forte rentabilité, et ceux encore en phase de développement, ou bien encore ceux qui ont des taux de croissance records.


La stratégie commerciale à étudier n'est pas tant le mode de distribution du groupe, que la répartition des différents clients dans le chiffre d'affaires. En effet, une entreprise est toujours dépendante de ses clients et de ses fournisseurs. Imaginez qu'un client de votre société représente plus de 50% du chiffre d'affaires. Qu'adviendrait-il de votre rentabilité si ce client vous abandonnait au profit d'un fournisseur plus productif, moins cher ou même plus rapide ? La situation est assez simple. L'entreprise aurait 95% de chances de se déclarer en cessation de paiement avant la fin de l'année. L'entreprise sera donc en position d'infériorité vis-à-vis de ce client, et lui accordera des conditions plus qu'avantageuses, ce qui conduira à plus long terme l'entreprise à des difficultés financières. Il est donc important que l'activité d'un groupe ne soit pas concentrée autour de quelques clients. Mieux vaut beaucoup de petits clients que peu de gros clients.


La recherche et le développement sont les dépenses d'aujourd'hui et les bénéfices de demain. Il est assez aisé pour une entreprise à forte technologie d'accroître rapidement ses bénéfices. De telles sociétés consacrent entre 5 et 10% de leur chiffres d'affaires à la R & D. Une forte réduction de ces dépenses augmenterait sensiblement la rentabilité du groupe. Seul petit inconvénient, dans 5 ans, l'entreprise n'ayant pas développé de nouveaux produits risque d'être devenue totalement obsolète faute de produits innovants. La part de la recherche et le développement devra donc être étudiée avec attention, et notamment son évolution dans le temps. Une baisse de cette part devra toujours être expliquée. De même qu'une hausse trop brutale qui pourrait cacher des dépenses non controlées.


Les caractéristiques ou éléments donnés ci-dessus peuvent se rapporter à l'ensemble des entreprises. Toutefois, il pourra vous apparaître lors de ce type d'analyse que certains éléments essentiels ne seraient pas traités s'ils suivaient la ligne directrice énoncée plus haut. Il convient donc de les analyser et si possible d'effectuer une comparaison vis-à-vis du secteur.

L'analyse stratégique, bien que non indispensable pour des opérations d'allers/retours, devient essentielle lors des investissements à très long terme. L'analyse stratégique est étudiée de près par de nombreux investisseurs tels que Warren Buffet.